嘉宾——仇建平：浙江省并购联合会轮值会长、巨星控股集团有限公司董事长
龚小林：浙江省并购联合会执行会长兼秘书长
龚小林：大家上午好！今天上午很多嘉宾发言提到一个观点，事实上很多大企业都是通过某种形式并购成长起来的，我们也看到这几年中国的并购持续走入新的浪潮过程中。从经济发展的阶段来看，在某种意义上，中国的今天很像日本的平成时代。日本的平成代，就是处在国际形势动荡、国内经济危机之后的阶段。在这个阶段里，日本大量的企业通过并购，特别集中在金融、矿业、汽车制造、医疗等几个领域进行大量并购。有一些原来规模以上企业通过并购成为行业内新的龙头，最后这些企业代表日本走入国际舞台。至今，我们看到日本除了本国GDP之外，如果看它的GNP的话，把日本全球GNP都合并起来，日本整个财力是非常雄厚的。我们认为中国的今天和当年日本“平成时代”很像，我相信接下来几年或者几十年时间来看的话，中国会通过一系列并购促成一些产业集中度大幅提升。
我们今天请到的仇总，在过去十余年间里，带领巨星集团实施了20多起并购，从使巨星集团一路从一家区域性的工具制造企业发展成全球手工工具龙头。主营业务也从手工工具扩展到机器人、激光测量等领域，包括今年刚刚收购了中策橡胶，花了60多亿。如果不出意外的话，这将是浙江省今年最大一笔收购。在这个过程中，相信巨星集团包括仇总，对并购交易也有深刻的理解。
仇建平：并购可以让企业快速的发展，巨星集团也是这样的，巨星科技2010年在深交所上市，那时候整个集团下面就一个业务，手工具，包括扳手、螺丝片，也是很简单的东西。销售大概18亿人民币左右，利润也就是2亿不到。通过过去9年的并购，今年整个集团销售额可以做到580亿人民币，净利润合并在一起接近38亿人民币，这十年企业销售、利润、技术达到了飞速的发展。
总共9年时间，我们花了110亿人民币的钱用在并购上。过去9年基本上把集团公司赚来的钱、上市公司分红，包括集团公司减持的股票钱全部投入到产业并购上，部分并购还运用银行贷款，并购之后企业有了快速的发展。
我相信未来5-10年，中国产业会更加集中。举个例子，比如现在的杭叉，在欧美国家比如美国，一般就2个叉车品牌，欧洲大概30个叉车平台，日本包括丰田在内一两个叉车品牌。但在中国，有100多个叉车品牌。什么意思呢，未来5-10年中国叉车品牌一定会整合，最终集中到10个品牌左右。
比如中策橡胶，轮胎在中国有400个品牌，400个企业。在欧美像米其林，日本的普林斯顿，一般国家就一两个品牌。所以未来5-10年橡胶轮胎也会集中到几个品牌。我们在做并购时，对于这些标的是进行很深入的研究的，特别是未来并购好了之后产业能不能发展，都要有很深的把握。
举杭叉的例子来说，我们在2010年1月进行并购时，当时杭叉的利润也就是1.8亿元净利润，20多亿销售额，今年达到300多亿销售额，其中上市公司100多亿。产业的集中，在未来5年会飞速发展，可能部分产业也会出现垄断，像美国一样，出现包括洛克菲勒在内的大量的垄断型公司。
巨星集团下面的巨星科技为什么做国际性并购呢？因为巨星科技所有市场都在国外。中国的手工具DIY很少，家庭都是公寓式的，欧美国家则是房屋居多，所以对手工具需求量很大。我们的市场在国外，所以只能走国外的市场并购。特别是中国企业去欧美国家时，包括很多家电企业，海尔为什么收购通用，也是因为到美国去需要品牌，有了品牌才能有市场。巨星科技也是这样，我们花两三年时间并购了箭牌，钉枪这个行业里拥有全美国40%多的市场份额，在新泽西有接近400多工人。这个企业拥有100年历史，在美国有非常优秀的品牌。所以，巨星的并购，主要是为市场和品牌着想的。
龚小林：刚才吕建明总所在通策医疗，在2006年借壳时市值只有7亿多人民币，现在通策市值已经达到300多亿了。如果说通策的典型代表是它的转型，而巨星的典型代表是在这么多年来一直坚持实体制造，一直专注在手工工具转高端制造领域。
仇建平：我们做的国际并购，并购美国箭牌,Arrow公司，直接碰到的问题就是工会，并购文件上明确规定这个企业不许把工厂移到中国来，我们也分析了，因为这个企业在美国盈利能力很强，现金流很高，有很高的市场份额，所以我们原来的产能就是留在美国，新开发的产品，新增加的产能全部到中国来做，这样既保证了企业持续成长，又保证了工会的问题。
环保问题，美国企业法律规定谁污染谁负责，如果这个企业把土地污染掉，必须承担终身的责任。对环保问题是很透彻的，企业环保，美国法律规定很明确，美国麦斯科公司，100亿美元的上市公司卖给我们的，承诺对以前的环保承担责任。如果现在发现了以前环保问题还可以起诉它，美国法律非常严格，并购中有很多这样的难题。
包括并购瑞士Lista公司，瑞士是很漂亮的国家，工厂20米以下可能部分水有污染，50年代时和中国一样。现在他们国家对环保也很重视，那企业必须得做好环保。企业打了50口井每天挖水，300万欧元的成本，这个成本也是前面业主承担的，它并购时留了300万欧元给我们，让我们继续挖水，一直挖到地下水，工厂地下水达到标准为止。欧美国家对环保要求很高。
国内并购相对来说稍微简单一点。比如在2010年1月，并购杭叉时，当时杭叉有1千个股东，如果有50%不愿意转让手中的股份，那这个并购就失败了，就不是控股股东了。还好并购过程中他们团队工作的很好，价格给的高，我们以每股19.8元，获得了99.5%股份，0.5%股份留在杭叉。这个过程中一些老股东把股份已经卖掉了，还要给他一些钱，这当中也有一些麻烦，中国的社会特色，最后问题都解决得很顺畅。
这次中策并购也是遇到了很多审批上的麻烦，集团公司联合两家上市公司进行并购。巨星科技投了9.5亿的钱，杭叉还好，杭叉因为轮胎是中策做的，有协同性。巨星科技做工具和做轮胎有什么协同性？交易所非常质疑我们交易。我们也做了很多解释，告诉他们协同性在市场方面，比如手工具里机械修理工具和买轮胎是一起的。比如你把轮胎拆下来需要扳手，市场协同性很强。包括中国，包括美国，美国好多买我们工具的地方，汽车配件店都在卖工具，最后这个项目获得了审批。
仇建平：我觉得最重要的并购还是杭叉。那时候巨星科技产值只有18亿，只有一个产业是就是手工具。突然并购杭州的叉车集团，它的销售都比我们高，这是很关键的。当时我们下定决心，觉得这个产业不错。我们并购时和他们管理团队谈，只花了半个小时时间，车间一看觉得这个工厂管理的很好，这个最关键。经过这几年发展，现在集团有了很多产业，包括机器人、激光测量、激光雷达。巨星科技花了5亿人民币并购了3个激光企业，从而进入激光产业，从激光测量延伸到激光雷达，目前是中国激光雷达做得最好的一个企业。
龚小林：有一个问题是关于并购整合的，想请教一下仇总。大家都知道并购交易其实不是最难的，而并购交易后的整合才是最难的。往往并购交易完成交割的时候，才是真正并购的起点，而不是终点，从整合的角度来说，才刚刚开始。巨星并购之后是怎么解决整合问题的？因为巨星不仅有跨领域的收购，也有跨境的收购，涉及不只一个国家，涉及不同行业、不同时区、不同文化。您觉得在哪个方面整合最重要，怎么来实现整合？
仇建平：整合确实比较难。并购容易，只要有钱，把人家股权买过来很方便。整合难，不同企业有不同的特色，不同的特色就要有不同的方法去整合。比如国内的企业，我们并购杭叉，它本来就是国有企业演变过来的，企业的制度很优秀，都很好。并且它已经做到中国第一了，说明这个团队也很好。像这种企业整合，重点是鼓励管理层有足够的股权，让他们的积极性和我们绑在一起。企业做好了，他们的利益获得保证。如果说这个企业已经做到全中国第一，说明这个企业各方面管理得很好！如果是个烂企业，它做不了中国第一的。这个企业从原则上来说，我们不要过分的干预它，从董事会框架下进行管理。如果你指手划脚派很多人进去，是听原来董事长的还是听现在老板的？这里我们基本鼓励原来团队发挥它的能量，不太多干预。
重大的干预还是从董事会框架下进行的战略上的干预，希望企业未来达到什么目标，它的KPI奖励制度。如果并购国内小型私人企业，那就不一样了，企业公私不分明，我们必须彻底全盘地做一些控制，包括财务、人员全部派驻。国际企业又更加不一样了，我们并购Lista一样，去年7月1号并购，到去年年底CEO辞职不干了。我们吓一跳，并购时说得很清楚你们团队要留下来，这里涉及严重的文化问题。瑞士人觉得自己很厉害，国家很富裕，中国佬，看不起，不信任你，觉得你算老几，文化完全不一样。美国人尊重资本的，美国企业并购来，我是老板就是老板。欧洲人有自己文化，我是CEO，我说了算。我们有好多财务总监，我们发的邮件，有些CFO回都不回的。我记得之前一个并购欧洲公司的故事，中方代表过去，他们CEO度假去了，理都不理你！
中国公司副总裁，中国管理人员和企业是绑定在一起的，基本上包括阿里这些人，包括巨星所有管理人对企业像家一样。欧洲的职业经理人，你付给他50万美金，他只对50万美金负责，其他不多想，只对年薪负责。
中国的管理人管理效率远远高于欧美职业经理人管理效率，中国的经理晚上也要加班干活，欧洲人到了晚上5点钟只管自己个人家庭生活了，不一样，这个国家文化已经养成了。他们的优点是只做一样事情，第二样事情不来做的。比如瑞士军刀一样，四代人只做瑞士军刀，就不去改动。中国的企业今天做这个，明天做那个，包括巨星集团一样有这么多产业，因为中国还是快速发展的社会，机会也多，你的集中力会分散，分散在很多行业。有钱赚，你就分到别的行业了。欧美人这个行业做一百年，包括并购了几个企业都是有上百年历史的，这一百年就只做一个产品，其它不多想的。中国人入驻之后希望产业继续延伸，继续成长，文化上整合是目前比较难的。
巨星集团相对是国际化公司，我们都有这些能力来处理这些事情，我们所有管理人都会讲英语，因为有30年外贸经验，能够处理好其中的关系。
仇建平：浙江省并购联合会是非常好的组织，它下面有并购领域的专业组织，可以为企业提供从并购战略到标的寻找，到中间推进，包括资金筹措等等，可以做全流程的服务。联合会下面有强大的团队，可以帮助企业找一些标的，找一些资金，这方面都可以做出很大的贡献。
龚小林：谢谢仇总，我刚才留意到两边弹幕有很多参会嘉宾提出各种各样问题。接下来还有几分钟时间，1-2个问题，从中挑出一两个问题请仇总作一个回答。
第一问题是：请问仇总在中美贸易战大环境下，国际监管收紧，您对中国企业跨国并购有什么好的建议？
仇建平：全球所有优秀大公司都是全球化组织生产的，全球化是未来的必然趋势。中美贸易战目前是短暂的，矛盾可能是短暂的。我相信所有企业还是继续进行全球化配置。如果全球化配置有70亿人口，企业一定要进行全球化配置，进行跨国布局。比如说中美贸易发生了，如果你早就进行了全球化布局，你在越南、泰国有生产基地，就可以回避这些贸易冲突，所以我建议企业继续进行全球化配置，做一些跨国市场上的并购。
龚小林：最后一个问题：仇总你好，并购能够成功，第三方专业机构很关键，请问巨星在并购中是怎样发挥第三方专业机构的优势？
仇建平：巨星在国内并购、国际并购中，第三方机构起了非常大的作用。一般来说，一是法务团队，二是财务审计团队，三是投行，这三个都起到了非常专业的作用。法务的话可以对企业的历史沿革，有没有环保问题，特别到国际并购时，光文件就一米多高，没有专业的第三方团队根本无法做。投行方面，国内投行可以帮助我们对所有问题进行筛选，看看企业将来有没有上市的瑕疵，符不符合上市公司的要求，中间机构非常关键，我们每次并购都用了这些中间机构，很有价值。
龚小林：非常感谢仇总今天的分享，仇总刚才讲的很多内容对于浙江很多企业家开展并购会有更新的认识。时间关系，今天上午对话只能到这里，可能没有办法一一回答了。
大家对并购还有更多真知灼见要交流，下午还有9个分论坛，其中有6个分论坛，3个闭门会，大家可以在下午进一步交流，欢迎大家参加。
在这里，我谨代表联合会对大家一个上午的坚持表示诚挚的感谢，谢谢大家！
